Karakullukçu Genel Müdür? — Ünvan Büyük, Omurga Küçük Olunca Kurum Nereye Kadar Gider
Bir gerçek var ki söylemeden duramayacağım: “Karakullukçu genel müdür” tipi, şirketlerin sessiz krizidir. Bütçeler onaylanır, PR’lar parıldar; ama gerçekte olan, fikirlerin boğulduğu, yeteneklerin tükendiği, inovasyonun kâğıt üzerinde kaldığı bir kurumsal durgunluktur. Bu yazı, kişileri hedef almadan bir kültürü masaya yatırıyor: Gücü yukarıya, sorumluluğu aşağıya çekerek yönetmeyi marifet sanan, kariyerini yukarıya yağ çekme ve aşağıyı hizaya getirme üzerine kurgulayan yönetici arketipi.
1) Ünvanın Ağırlığına Karşı Omurganın Esnekliği: “Evet Efendim” Yönetimi
Karakullukçu genel müdürün temel mottosu basittir: “Yukarıyı asla rahatsız etme.” Bu, kısa vadede huzur, uzun vadede çürüme demektir. Çünkü stratejinin işi rahatsız etmektir: ezberi bozmak, varsayımı tartmak, riskleri önceden göstermek. “Evet efendim” yönetimi; sağlam eleştiriyi, farklı bakış açısını ve bilimsel şüpheciliği “sadakatsizlik” diye etiketler. Sonuç? Ekipler güvenli fikirler üretir, doğru değil duyulmak istenen şeyler raporlara yazılır.
2) Kültürel Kökler: Hiyerarşiye Bağlılık, Gerçeğe Bağsızlık
Bu arketip, sadece bir kişinin karakteri değil; çoğu zaman örgütsel tasarımın yan etkisidir. Aşırı hiyerarşi şeffaflığı öldürür, performansı görünenden ibaret kılar. Bir noktadan sonra raporlar sahneye, toplantılar dekora, OKR’lar da “ikna yönetimi”ne dönüşür. Yukarıdan gelen sinyal “kriz yok” ise, aşağıdan gelen veri “kriz var” dese bile, mesaj cilalanır. Gerçeğin üzeri sunum dosyalarıyla örtülür.
3) Düşündürücü Çatlak: Yetenek Kaybı ve Sessiz İstifa
Yeteneğin motivasyonu iki soruda gizlidir: “Beni dinliyor musun?” ve “Bana güveniyor musun?” Karakullukçu çizgi bu iki soruya “sunum günü evet, her gün hayır” yanıtı verir. Nitelikli insanlar önce içe kapanır, sonra daha özgür kültürlere göç eder. Kurum, “sahneyi sevenler” ile “sonucu üretenler” arasında görünmez bir yarık açıldığını çok geç fark eder.
4) Çeşitlilik, Eşitlik ve Dahil Olma (ÇED) Testi: Farklı Sesler, Aynı Kapıdan Geri Mi Dönüyor?
Karakulluk, konsensüs değil konformizm ister. Bu da azınlık seslerin ve farklı kimliklerin söylem alanını daraltır. “Bizde herkes aile gibi” cümlesi, eleştirinin ilişki “bozmak” sayıldığı ortamlarda, sessiz bir sindirme aracına dönüşür. Oysa gerçek ÇED, kibarca onaylamayı değil, konfor alanını sarsan fikirleri sistematik biçimde duymayı gerektirir. Karakullukçu genel müdür, çeşitliliği “posterde” sever; toplantıda ise tek sesli koroyu tercih eder.
5) Hesap Verebilirlikten Kaçış: Başarı Sahiplenilir, Hata Sahipsiz Kalır
Bu yönetim tarzında başarı, yukarıyla kurulan ilişkiye; başarısızlık ise aşağıya “uygulanamayan” talimatlara bağlanır. KPI’lar düştüğünde “piyasa koşulları”, yükseldiğinde “vizyon” konuşulur. Hata sahipliği yoksa, öğrenme kültürü de yoktur. Kâğıt üzerinde kusursuz görünen stratejiler, sahada ilk temasta dağılır; çünkü sahadan gerçek geri bildirim hiç yukarı çıkmamıştır.
6) İnovasyonun Sahte İkizi: Parlak Sunum, Sığ İçerik
Karakullukçu düzen; vitrin inovasyonu üretir. Hackathon’lar yapılır, lansmanlar parlar; fakat bu enerji, çekirdek iş modeline nüfuz etmez. Nedeni basit: İnovasyon, yönetimin en sevmediği şeyi ister — belirsizlikte karar almayı. Oysa karakulluk mekanizması, önceden onaylanmış patikalarda yürür. Belirsizlik, yukarıyı rahatsız eder; rahatsızlık, kariyeri.
7) Geleceğin Kurumu İçin Karşı Reçete: Omurga + Şeffaflık + Çeşitlilik
Karşı reçete basit ama zahmetli: (i) Omurga — “Hayır” diyebilen yönetici, kurumu evetlere boğmaktan kurtarır. (ii) Şeffaflık — Veri açıldıkça imaj değil gerçek yönetilir; acı ama tedavi edici. (iii) Çeşitlilik — Azınlık seslerin sistematik güvenceye alınması; mentorluk, sponsorluk ve psikolojik güvenlik uygulamalarıyla desteklenir. Bu üçlü, kişinin değil kurumun omurgasını inşa eder.
8) Beklenmedik Aynalar: Bilim, Spor, Sanat
Bilimde atılımlar, “üst aklı memnun edecek” hipotezlerden değil, rahatsız edici sorulardan doğar. Sporda kupayı getiren, tribüne oynamak değil, oyunu okumaktır. Sanatta kalıcı olan, trendi taklit etmek değil, özgün riski taşımaktır. Kurum kültürü de böyledir: Onayla büyümez, cesaretle büyür.
Provokatif Sorular: Gerçeği mi İstiyoruz, Güzel Hikâyeyi mi?
- Şirketinizde en son ne zaman “rahatsız edici ama doğru” bir veri, aynen rapora girdi?
- Yönetim toplantılarında “neden?” sorusunu kim soruyor ve o kişiye kariyer cezası kesiliyor mu?
- Çeşitlilik söylemi vitrinde mi kalıyor, karar masasına gerçekten kaç farklı bakış oturuyor?
- Başarı anlatısı bir kişiye yazılırken, emek kaç kişiden siliniyor?
Sonuç: Cesur Kurumların Yüksek Tavanı, Cesur İnsanların Duruşundan Geçer
“Karakullukçu genel müdür?” sorusu aslında şunu soruyor: “Kurumumuz gerçeği mi, görüntüyü mü yönetiyor?” Cevap görüntüyse, kaybı sadece P&L’de değil, kültürel sermayede arayın: Yetenek kaybı, özgün fikir kıtlığı, kronik hantallık. Çözüm; kişileri karalamak değil, sistemi onarmaktır: Omurga talep eden yönetim kurulları, şeffaf veri panoları, psikolojik güvenliği kural yapan İK politikaları, azınlık sesleri koruyan mekanizmalar. Çünkü sonunda mesele bir kişinin “evet” demesi değil, bütün bir kurumun doğruya evet diyebilmesidir.
::contentReference[oaicite:0]{index=0}